Referenzbeispiel: Entwicklung und Bewertung von Strategie-Optionen für verschiedene Geschäftsbereiche eines Metallverarbeiters

Wie kann sich ein breit aufgestellter Hersteller von Metallprodukten, der vom digitalen Wandel bedroht ist, neu aufstellen, um auf den Wachstums- und Profitabilitätspfad zurückzukehren?

Herausforderung

Ein Familienbetrieb, der seit Generationen verschiedene Metallprodukte für private und gewerbliche Verwendung herstellte, verfehlte über die letzten Jahre die gesetzten Profitabilitäts- und Wachstumsziele. Nachdem über lange Zeit deutliche Erfolge erzielt worden waren, sah man sich im Kerngeschäft stark unter Druck durch neue Digitalunternehmen, die in Asien günstig fertigen ließen und online zu günstigen Vertriebskosten direkt an die Kunden in Europa verkauften. Als Antwort expandierte man in zwei innovative Geschäftsfelder, die neue Kunden und Regionen ansprechen sollten. Leider trat das Wachstum nicht in gewünschtem Maße ein. Gleichzeitig verkomplizierten sich interne Prozesse immens, da die Mitarbeiter, die vorher mit einem Leistungsversprechen an eine Zielgruppe in den Markt gingen, nun eine Vielfalt an Produkten und Kundenarten managen sollten. Da zur Finanzierung des geplanten Wachstums professionelle Kapitalgeber beteiligt wurden, stand das Management unter erheblichem Handlungsdruck.

Unser Kunde erteilte den Auftrag, die Geschäftsbereiche zu evaluieren und einen Maßnahmenplan für eine zügige Verbesserung der Situation zu entwickeln.

Vorgehen

Über einen Zeitraum von drei Monaten gliederte sich das Projekt in folgende Phasen:

  1. Analyse primär folgender Themenkomplexe: Markt (u. a. Kundenbedürfnisse, Markt/Produkt-Fit, Nachfrage online und offline, Wettbewerber etc.), Angebot (u. a. Herstellkosten, Sourcing, Innovationsgrad), interne Prozesse und Fähigkeiten (Vertrieb, HR, Rechnungswesen)
  2. Bewertung der Chancen und nötigen Investitionen in den jeweiligen Geschäftsbereichen
  3. Entscheidungsmoderation und Umsetzungsbegleitung

Ergebnis

Die Ergebnisse zeigten klar, dass im Unternehmen eine Komplexität entstanden war, der die Organisation nicht gewachsen war. Außerdem war ein Geschäftsbereich mit hochkapitalisierten neuen digitalen Wettbewerbern derart umkämpft, dass ein nachhaltiges Geschäft unwahrscheinlich wurde.
Aufbauend auf dem Projektergebnis entschied der Kunde, sich auf zwei Geschäftsbereiche zu konzentrieren. Aus dem dritten Geschäftsbereichen zog er sich sukzessive zurück. Da dies sein ursprüngliches Kerngeschäft war, bedeutete dies emotional eine sehr schwierige Entscheidung, die feinfühliger Begleitung bedurfte. In einem weiteren Schritt wurden Abteilungen geschlossen bzw. zusammengelegt, um weiter die Kostenbasis zu optimieren. Insgesamt hatten die Maßnahmen Umsatzeinbußen von über 10% zur Folge.

6 Monate nach der Restrukturierung, konnte das Unternehmen mit den neuen Geschäftsbereichen fokussiert wieder den alten Umsatz erreichen und wächst seitdem zweistellig auf einer deutlich profitableren Basis. Es ist nun mit einer Kombination aus klassischem Vertrieb und digitalen Vertriebsmethoden, die für die Branche eher unüblich sind, selbst der umwälzende Treiber in den neuen Segmenten.